Jak zapobiegać podwładności w życiu?

Wyobraźmy sobie, że w procesie rekrutacji, to nie osoba sprawująca władzę wybiera podwładnych, ale podwładni wybierają tą osobę, która będzie nimi kierowała. Jakimi oczekiwaniami będą się kierować podwładni? W końcu będą mogli spełnić marzenia o idealnej władzy. Czy będzie to osoba, która będzie sprawowała władzę autorytarnie, czy dzieliła odpowiedzialność z innymi osobami? Dzięki badaniom naukowym, na część z pytań można znaleźć odpowiedzi. Można nawet spróbować stworzyć profil szefa, który nie będzie nadużywał swojej władzy, oraz nie dopuści do nadmiernej uległości podwładnych.

Jednak zanim zaczniemy tworzyć profil, przyjrzyjmy się pewnej tragicznej historii…

Historia z kokpitu

1 grudnia 1993 r. z lotniska Minneapolis-Saint Paul w Minnesocie wystartował samolot. Na pokładzie było 16 pasażerów i 2 pilotów: kapitan Marvin Falitz i oficer lotniczy Chad Erickson. Miejscem międzylądowania miało być Hibbing-Chisholm. Niestety podczas przystąpienia do lądowania, samolot zbyt szybko wytracał wysokość, żeby ostatecznie zderzyć się z kalenicą i się rozbić zabijając wszystkie osoby na pokładzie.

Według National Transportation Safety Board (NTSB), rządowej organizacji, do wypadku przyczyniło się: nieprawidłowe prowadzenie samolotu przez kapitana, brak właściwego monitoringu ze strony pierwszego oficera, który nie ostrzegł kapitana o zbyt szybkim wytracaniu prędkości, zastraszanie pierwszego oficera przez kapitana, niedostateczny nadzór linii lotniczej nad kapitanem w związku z wcześniejszymi incydentami zastraszania oficerów.

W 2000 r. Eugen Tarnow opublikował artykuł, w którym przeanalizował nagranie z kokpitu tego lotu pod kątem relacji kapitana z pierwszym oficerem. Z prowadzonych rozmów wynika, że Falitz żartuje sobie z Ericksona i podważa jego kompetencje. Z kolei Erickson przekazuje Falitzowi informacje w formie pytań i zataja swoją niewiedzę. Nie próbuje również w żaden sposób kwestionować błędnych decyzji kapitana. To swego rodzaju sprzężenie zwrotne pomiędzy nimi doprowadza do tragedii.

Tarnow w swojej pracy wydedukował, że kapitan miał duży autorytet wśród współpracujących z nim oficerów. Mimo że większość z nich zastraszał, a jednego nawet uderzył, żaden z nich nie wniósł skarg, ani nie powiedział, że kapitan lata niezgodnie z procedurami. Erickson był nowy na swoim stanowisku, nie czuł się pewnie pod względem finansowym i zdawał sobie sprawę, że kapitan może mieć ogromny wpływ na jego karierę. Kiedy znaleźli się razem w kokpicie, Erickson w pozycji podwładnego był nadmiernie uległy i niezdecydowany, a Falitz przekonany o swojej sile.

W 1994 r. NTSB przeanalizowało wypadki lotnicze z lat 1987-1990. Okazało się, że 80% było związane z niewłaściwym monitoringiem członków załogi lecącej przez członka załogi niebędącego pilotem, zazwyczaj pierwszego oficera. Piloci nie byli informowani o popełnionych przez nich błędach albo ich niewłaściwe decyzje nie były kwestionowane. Dzięki zdobytym danym, Tarnow wysnuł wniosek, że 20 % wszystkich wypadków można by było zapobiec, gdyby pierwszy oficer wykazał się postawą asertywną.

Ta historia pokazuje, że patologiczna uległość podwładnych może mieć tragiczne w skutkach konsekwencje oraz to, że ich zdanie jest równie cenne jak decyzje podejmowane przez osoby w pozycji władzy. Teraz wyposażeni w poczucie sprawczości i wiedzę o tym, że nasze zdanie jako podwładnych jest też istotne, możemy wyruszyć na poszukiwania wymarzonego szefa.

Kogo wybrać na szefa?

Podstawowe pytanie: czy będzie to kobieta, czy mężczyzna? Według metaanalizy Eagly i Johnson (1990), kobiecy styl przewodzenia jest bardziej demokratyczny i włączający w porównaniu do autokratycznego i dyrektywnego męskiego stylu (ważne, żeby pamiętać, że zarówno męski i kobiecy styl przewodzenia może być przejawiany przez obie płcie).

Kobiecy styl przewodzenia może zaowocować mniejszym dystansem władzy wg teorii Hofstede (Czerwonka, 2015). Mniejszy dystans władzy wiąże się z wzajemną zależnością przełożonych i podwładnych, decentralizacją w miejscu pracy, zmniejszonymi różnicami w płacach między stanowiskami, równymi prawami i pragmatycznymi relacjami. Można więc wnioskować, że podwładni zarządzani przez kobietę, będą mieli zmniejszone szanse na patologiczną uległość jak w przedstawionym wcześniej przykładzie. Dobrze, mamy ustaloną płeć, to co w takim razie dalej?

Poczucie sprawczości

Nasza demokratyczna szefowa powinna zadbać o to, aby podwładni czuli się odpowiedzialni za zadania, które wykonują. Brak sprawczości i odpowiedzialności owocują m. in. upośledzeniem funkcji wykonawczych (Smith i in., 2008). Na funkcje wykonawcze składają się kontrola uwagi, pamięć robocza, elastyczność poznawcza, hamowanie poznawcze. Wiąże się to z aktualizacją informacji istotnych dla celu i hamowaniu informacji nieistotnych dla celu. Funkcje wykonawcze są więc niezbędne, aby planować i dążyć do osiągnięcia celu.

Jako podwładni jesteśmy ciągle w stanie napięcia i czujności, ponieważ nasz zawodowy los jest zależny od decyzji osób, które są nad nami. Musimy w związku z tym uważnie obserwować otoczenie i umieć przyjmować różne perspektywy (Galinsky i in., 2006), (Keltner i in., 2003). Taki stały monitoring sprawia, że osoby podwładne postrzegają siebie jako środek do realizacji celów innych ludzi, w związku z czym mniej sami się skupiają na ich osiąganiu (Smith i in., 2008).

Dobra szefowa będzie więc dbała o poczucie sprawczości swoich pracowników, co zaowocuje ich lepszą koncentracją na zadaniu, a tym samym zmniejszonym ryzykiem popełnienia poważnych błędów. Co jeszcze powinno się znaleźć w menedżerskich kompetencjach naszej szefowej?

Uważność na dostosowywanie się podwładnych

Uważność na to, że podwładni chętnie dostosowują się do oczekiwań przełożonych. Eksperymenty przeprowadzone przez De Dreu i Van Kleef (2004) pokazały, że osoby o mniejszej władzy zadają więcej pytań diagnostycznych niż nakierowujących w relacji z partnerem konkurującym, w przeciwieństwie do partnera nastawionego na kooperację, a pytania zgodne z przekonaniami interlokutora wywołują bardziej pozytywne wrażenie podczas negocjacji. Mało tego, jeżeli przełożony pytał najpierw o kooperację - podwładni zachowywali się bardziej kooperacyjnie i analogicznie w sytuacji pytania o konfrontację - bardziej konfrontacyjnie.

Podobny mechanizm został uchwycony przez Larsona i jego zespół (1998): badali zespoły lekarskie składające się z lekarza, stażysty i studenta medycyny. Przed dyskusją nad przypadkiem każdemu z nich prezentowano nagranie wywiadu z pacjentem. Taśmy zostały przygotowane w taki sposób, że połowa symptomu była znana tylko jednemu z członków zespołu, a połowa wszystkim.

Analiza dyskusji pokazała, że zespoły poświęciły 70% czasu na wnikliwe analizowanie symptomów znanych wszystkim, czyli informacjach podzielanych, a jedynie lekarz - jako lider częściej wspominał o symptomach znanych tylko jemu. I tutaj informacja ważna z punktu widzenia dobrej szefowej - im dłużej trwa dyskusja, tym większa szansa na podzielenie się informacjami niepodzielanymi, czyli rośnie prawdopodobieństwo stworzenia holistycznego spojrzenia na sprawę.

Podsumowując

Podsumowując, osoba dobrze sprawująca władzę, to taka, która będzie zapobiegała mechanizmom związanym z podwładnością swoich pracowników. „Wystarczająco dobry” szef, to szefowa zarządzająca w sposób demokratyczny, angażująca pracowników przez dawanie im zadań wymagających podejmowania samodzielnych decyzji i wychodzenia z inicjatywą. Będzie zachęcała do dzielenia się opinią podwładnego z pozycji eksperta w swojej dziedzinie. Aby uniknąć popełniania błędów będzie dążyła do zmniejszania dystansu władzy, a tym samym do unikania pułapki uległości ze strony pracowników.

Czy dobra szefowa to psycholożka społeczna? ;)

Anna Szlaużys-Kowalik

Bibliografia

• De Dreu, C. K., & Van Kleef, G. A. (2004). The influence of power on the information search, impression formation, and demands in negotiation. Journal of Experimental Social Psychology, 40, 3, 303-319.
• Eagly, A. H., & Johnson, B. T. (1990). Gender and leadership style: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 108, 2, 233–256.
• Galinsky, A.D., Gruenfeld, D.H., & Magee, J.C. (2003). From power to action. Journal of Personality and Social Psychology, 85, 453– 466.
• Galinsky, A.D., Magee, J.C., Inesi, M.E., & Gruenfeld, D.H. (2006). Power and perspectives not taken. Psychological Science, 17, 1068–1074.
• Keltner, D., Gruenfeld, D.H., & Anderson, C. (2003). Power, approach, and inhibition. Psychological Review, 110, 265–284.
• Larson, J. R., Jr., Christensen, C., Franz, T. M., & Abbott, A. S. (1998). Diagnosing groups: The pooling, management, and impact of shared and unshared case information in team-based medical decision making. Journal of Personality and Social Psychology, 75, 1, 93–108
• Czerwonka, M. (2015). Charakterystyka wskaźników modelu kulturowego Hofstede. O nowy ład finansowy w Polsce. Rekomendacje dla animatorów życia gospodarczego, 281-292.
• National Transportation Safety Board (1994a). Controlled collision with terrain: Northwest Airlink Flight 5719, Hibbing, Minnesota, December 1, 1993. Washington, DC
• National Transportation Safety Board (1994b). A review of flightcrew-involved major accidents of U.S. air carriers, 1978 through 1990. Washington, DC.
• Smith, P. K., Jostmann, N. B., Galinsky, A. D., & Van Dijk, W. W. (2008). Lacking power impairs executive functions. Psychological science, 19, 5, 441-447.
• Tarnow, E. (2000). Towards the zero accident goal: assisting the first officer: monitor and challenge captain errors. Journal of Aviation/Aerospace Education & Research, 10, 1, 8.